8 مدار يکپارچه ماشين حسابهاي خود را به اينتل واگذار کند، مشروط بر اينکه اين کار در عوض 8 ماه به انجام برسد. با روشهاي معمول انجام اين کار در مدت هشت ماه (هرچند براي سرعت بخشيدن به آن تلاش مي شد) غيرممکن بود، اما راهکار خلاقانه سرمهندس جوان تدهاف 59پاسخ به اين نياز را امکان پذير کرد و پنجره جديدي به روي کسب و کار اينتل گشود. وي پيشنهاد کرد که به جاي 8 مدار يکپارچه تنها يک مدار يکپارچه با قابليت برنامه ريزي طراحي شود و کارکرد هريک از 8 مدار موردنظر با تغيير در برنامه (نرم افزار) ايجاد گردد. بدين ترتيب 9 ماه بعد با عرضه اولين ريزپردازنده، عصر جديدي در تکنولوژي نيمه هادي و کسب و کار اينتل آغاز شد و يک بازار گسترده چندميليارد دلاري براي سه دهه در تسلط کامل او قرار گرفت، هر چند که شرکت بيزي کوم يک سال بعد ورشکست شد و از بين رفت(غفاریان و کیانی،1380: 157)
راههاي ميان بر به سوي نيازهاي بازار، کليد طلايي دستيابي به منافع نهفته در فرصتهاست. اگر اين باور اساسي که «براي هر کار همواره راه بهتري وجود دارد» پيشرانه جستجوي مستمرراههاي بديع پاسخ به نياز مشتري گردد، زمينه اصلي تمايز و مزيت نسبت به رقيب شکل مي گيرد. يک راهکار جديد هنگامي اثربخش است که قادر باشد ضمن حفظ سودآوري سازمان، ارزش بيشتري را براي مشتري بيافريند. به هر ميزان که يک راهکار جديد مطلوبيت بيشتري براي بازار ايجاد کند و تقليد آن براي رقبا دشوارتر باشد، ارزشمندتر است. در بعضي از مواقع ممکن است يک راهکار، سبب تغيير پارادايم و بازآفريني تمامي صنعت و کسب و کار شود. ارائه تکنولوژي ساعتهاي الکترونيکي به جاي ساعتهاي مکانيکي، سيستم توليد انبوه و تجارت الکترونيک مثالهاي روشني از اين موضوع هستند. نياز به «دقت» بيشتر که با روند تکنولوژي ساعتهاي «مکانيکي» بطور نسبي و با آهنگ کند پاسخگويي مي شد با راهکار «الکترونيک» با سرعت و با سطحي نزديک به کمال پاسخگويي گرديد و بدين ترتيب سهم بزرگي از اين بازار در اختيار صاحبان اين نوآوري قرار گرفت. امروز تلاش استراتژيستها بايد به جاي تسريع و بهتر انجام شدن روندهاي موجود، متوجه خلق راههاي جديد پاسخ به نيازهاي مشتري گردد. راههايي که ارزش بيشتري براي مشتري و منفعت بيشتري براي سازمان به همراه داشته باشد.
يادگيري از محيط، کشف نيازهاي بي پاسخ بازار و خلق راهکارهاي بديع و ارزش آفرين براي پاسخ به آنها سه فرمان اصلي براي موفقيت در محيط کسب و کار امروز است. مديران براي دستيابي به اين موفقيت مي بايستي اين فرامين را در رفتار تصميم‌گيري خود نهادينه و سازوکارهاي لازم را در سازمان ايجاد کنند. تفکر استراتژيک يک رمز جادويي براي تصاحب ارزشهاي نهفته در بازار نيست. بهره‌گيري از اين مفاهيم به برنامه ريزي، حرکت، پشتکار و مهمتر از همه باور و اعتقاد راسخ نياز دارد.
گري هامل درکتاب رقابت براي آينده مي نويسد: «براساس تجربه ما از مواردي که مشاهده شده است، براي دستيابي به يک چشم انداز متفاوت و متمايزکننده، تيم ارشد مديريت مي بايستي براي يک دوره چندماهه 20 تا 50 درصد وقت خود را صرف کند». اين کار دشواريست و دشوارتر از آن، هدايت سازمان درجهت اين چشم انداز است. اصولاً در دنياي رقابتي هيچ چيز سهل الوصولي مزيت آور نخواهدبود. منافع نهفته در بازار از آن کسي است که بهتر از ديگران اين دشواريها را مديريت کند.
2-3-4)ارتباط بین تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک
در ادبيات مديريت استراتژيك، تعاريف متعددي براي بيان مفهوم تفكر استراتژيك وجود دارد. برخي از نويسندگان مفهوم تفكر استراتژيك را براي مفاهيمي ديگري چون برنامه ريزي استراتژيك و مديريت استراتژيك به كار برده اند. به عنوان مثال ويلسون بيان مي دارد:”…تلاش براي بهبود، نهاد برنامه ريزي استراتژيك را آنچنان تغيير داده است كه شايسته است تا به آن مديريت استراتژيك يا تفكر استراتژيك اطلاق شود” (ویلسون60،1994: 121)
نويسندگان ديگر بر فرايند مديريت استراتژيك تمركز كرده اند و آشكارا بيان مي دارند كه برنامه ريزي استراتژيك خوب، به تفكر استراتژيك كمك خواهد كرد (پورتر61، 1990). يا تلويحاً پذيرفته اند كه يك سامانه مديريت استراتژيك خوب طراحي شده، تفكر استراتژيك را در سازمان آسان می سازد(تامسون و استریکلند62،1999: 21)
مينتزبرگ قائل به تمايزي آشكار بين دو مفهوم تفكر استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك است ومي گويد: برنامه ريزي استراتژيك تفكر استراتژيك نيست .از ديدگاه وي برنامه ريزي استراتژيك بر تجزيه و تحليل تمركز مي كند و با تفسير، بسط جزييات و صورت بندي استراتژي هاي فعلي سر و كار دارد. از سوي ديگر تفكر استراتژيك بر تركيب، استفاده از شهود و خلاقيت براي خلق تجسم و تصويري منسجم از سازمان تاكيد دارد و مي گويد برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه بايد پس از تفكر استراتژيك واقع شود(مینتزبرگ، 1994: 34)
گرات نيز ديدگاهي مشابه دارد. او معتقد است كه تفكر استراتژيك فرايندي است كه از طريق آن مديران ارشد مي توانند خود را از فرايندها و بحرانهاي روزمره مديريتي جدا سازند و بدين گونه ديدگاهي متفاوت از سازمان و محيط متغير آن حاصل كنند(گرات63، 1995 :13).
بن معتقد است درك مفهوم تفكر استراتژيك نيازمند رويكردي دوگانه است كه از يك سو ويژگي هاي فرد داراي قابليت تفكر استراتژيك را شناسايي كرده و از سوي ديگر فرآيندها و بسترهاي سازماني حاكم بر فرد را مورد بررسي قرار دهد (بون و کریستلو64، 1996) او در تحقيقات بعدي خود سطح س
ومي را نيز با هدف بررسي تعاملات گروهي مؤثر بر تفكراستراتژيك، در نظر مي گيرد . اما در نهايت خانم” ليدكا” استاد دانشگاه داردن معتقد است گرچه تفكر استراتژيك ازافراد آغاز مي شود اما آنها نيازمند بهره مندي از بستر سازماني حامي تفكر و گفتمان استراتژيك در فضاي سازمان هستند كه بنياني است براي خلق استراتژي هاي نو و قادراست قواعد رقابت را تغيير وچشم انداز كاملاً متفاوت از وضع موجود را ترسيم نمايد(لیدکا65، 1998).
امروزه در بسياري از سازمان ها تفكر استراتژيك جاي خود را به برنامه ريزي استراتژيك غير منطبق و در برخي موارد رويايي نسبت به واقعيت هاي كنوني و آينده بازار سپرده است. در حالي كه تفكر استراتژيك و برنامه‌ريزي استراتژيك بايد در كنار هم نقش مكمل داشته باشند. تفكر استراتژيك چشم انداز متناسب با واقعيت هاي كنوني بازار و تحولات آينده آن را مي آفريند كه براي تبيين و پياده سازي آن از ابزار برنامه ريزي استراتژيك استفاده مي شود . مينتزبرگ استراتژيك جدا مي داند . وي براي برنامه‌ريزان استراتژيك «برنامه ريزان» را از «متفكران» نقش هاي مؤثري همچون گردآوري داده، همراهي متفكر استراتژيك در خلق استراتژي مشاركت در پياده سازي چشم اندازهاي استراتژيك ذكر مي‌كند ولي خلق چشم انداز و معماري استراتژي را حاصل تفكر استراتژيك مي داند (مینتزبرگ و لامپل66، 1999).
در تفكر استراتژيك يك تصوير بزرگ و يكپارچه از محيط كسب و كار شكل مي گيرد . اين شيوه نگرش لازمه كشف قواعد اثربخش و بكارگيري آنها در راستاي پاسخ به مشتري است، درحالي كه برنامه‌ريزي استراتژيك با تمركز بر روي چشم انداز و جزئيات استراتژي خلق شده ، داده هاي دقيق براي پياده سازي استراتژي فراهم مي سازد . تفكر استراتژيك جهت گيري مناسب سازمان را مشخص مي سازد و برنامه‌ريزي استراتژيك سازمان را درجهت مشخص شده به پيش مي‌برد. تفكر استراتژيك با سنتز عوامل مؤثر محيطي و دروني تصوير يكپارچه اي از فضاي كسب و كار را در ذهن ايجاد كرده و زمينه را براي خلق پاسخ هاي خلاقانه و بديع به نيازهاي بازار فراهم مي سازد و برنامه‌ريزي استراتژيك با روش هاي تحليلي، اهداف استراتژيك را به برنامه ها و اهداف ساليانه و كوتاه مدت تبديل كرده و گام هاي لازم براي پياده سازي استراتژي خلق شده را فرموله مي‌كند. شايد با اين ديدگاه بهتر باشد برنامه‌ريزي استراتژيك، ابزاري براي پياده سازي چشم‌انداز حاصل از تفكر استراتژيك تلقي شود.
برنامه‌ريزي استراتژيك فقط زماني مي‌تواند مفيد باشد كه از طريق تفكر استراتژيك حمايت شود و در نهايت به مديريت استراتژيك منجر گردد. مديريت استراتژيك به عنوان يك اقدام اساسي براي يك سازمان فعال و بهره ور مطرح است.
تفكر استراتژيك به اين معني است كه از خود بپرسيم ” آيا ما در حال انجام دادن كارهاي صحيح هستيم “؟ براي ارزيابي تفكر استراتژيك بايد عوامل ذيل را مورد توجه قرار دهيم:
تعيين مقاصد و اهداف؛
شناخت دقيق محيط آتي و پيش بيني تغييرات آن، مخصوصا نيروهايي كه مؤثر هستند و يا مانعي براي تحقق اهداف محسوب خواهند شد.
برنامه ريزي استراتژيك يك تصميم بنيادي و عملياتي است، ولي مي توان گفت كه آن تنها كوششي براي اتخاذ تصميمات براي آينده نيست. همچنين برنامه ريزي استراتژيك به عنوان يك ابزار مطرح مي شود. ولي آن جايگزيني براي كسب قضاوت در مورد رهبري يك سازمان نيست.
همانگونه كه اشاره شد برنامه‌ريزي استراتژيك، مجموعه اي از تئوري ها و چهارچوب هايي است كه به همراه ابزارها و تكنيكهاي تكميلي براي كمك به مديران براي برنامه‌ريزي و اقدام استراتژيك طراحي شده‌اند. نارسايي هاي برنامه ريزي استراتژيك و ضرورت هاي جديد ناشي از تغييرات محيطي باعث گرديد كه جهت تكميل روش‌هاي سنتي مفاهيم و نكات جديدي نيز مطرح شود. در رابطه با علل مطرح شدن تفكر استراتژيك، مي‌توان به رويكردهاي نوين استراتژي ها اشاره نمود. محيط كسب و كار امروز با ويژگي هايي همچون تغييرات پيچيده و غيرخطي، تحولات ناپيوسته و جهشي، تغييرات پي درپي پارادايم‌ها و رقابت بدون حيطه بندي قابل تعريف است و اين خصوصيات صحت پيش‌بيني محيط آينده را به شدت تضعيف مي كند مبناي برنامه‌ريزي استراتژيك، پيش بيني محيط (فرصت ها و تهديدات) آينده است و در جايي كه بين پيش بيني(در زمان برنامه ريزي) و واقعيت (در زمان اجرا) تفاوت زيادي وجود داشته باشد، اثربخشي آن از بين مي رود. برنامه ريزي استراتژيك به محيطي باثبات و پايدار، عوامل محيطي در تعادل با تغييرات پيوسته، كنش و واكنش قابل فهم و قابل پيش بيني نياز دارد و در فقدان چنين شرايطي از كاركرد مؤثر باز مي ماند. شرايط محيط امروز كسب و كار براي برنامه ريزي استراتژيك مناسب نیست(غفاریان و علی احمدی، 1382: 23).
2-3-5)گزیده های از مدل برنامه ریزی استراتژیک
یکی از تدابیری که در فرایند مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک، به منظور شناخت بهتر و ساده تر عوامل و متغیرهای موجود در سازمان، کاربرد دارد، مدل یا الگو است. مدل عبارتند از الگویی که از واقعیت گرفته شده و روابط بین متغیرها را نشان می‌دهد و می‌توان از ان برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری استفاده کرد. مدیران و برنامه‌ریزان استراتژیک سازمان با توجه به شرایط و موقعیتهای سازمانی خود با استفاده مدل های مختلف، می‌توانند استراتژی های مناسب را برای سازمان خود اتخاذ نموده و به مرحله اجرا در آورند.

2-3-5-1)مدل برنامه ریزی استراتژیک صنفی اندروز
این رویکرد توس
ط اندروز در سال 1980 مطرح شد که یک مدل مفهومی و انتزاعی از برنامه ریزی استراتژیک است. رویکردهایی که اندروز در برنامه ریزی استراتژیک ارائه کرد را با نام استراتژی صنفی نیز می خوانند. استراتژی صنفی سازمان عبارتند از: الگوی تصمیم سازی که بر اساس آن هدفهای عمده با هدفهای جزئی ومقاصد سازمان ، معین ومشخص می شود وسیاست ها و طرح های اساسی را برای دستیابی به این هدفها مهیا می کند( فروزنده، 1384: 23).مدل برنامه ریزی استراتژیک صنفی دارای دو بعد تدوین واجرای استراتژی است.

نمودار2-1ابعاد مدل برنامه ریزی استراتژیک صنفی اندروز ، منبع: فرورزنده دهکردی، 1384: 24
مدیران با استفاده از رویکرد برنامه ریزی استراتژیک صنفی می توانند برآوردی از توانمندیهای سازمانی مالی و مدیریتی خود انجام دهند وبا توجه به شناختی که از فرصتها وتهدیدهای محیطی به دست آورده اند وتطبیق بهترین حالت از فرصت ها ومنابع، نسیت به گزینش استراتژی مناسب برای سازمان اقدام نمایند. این رویکرد در دو بعد تدوین استراتژی ، هم به شرایط و روندهای محیطی توجه

 
دسته بندی : پایان نامه ها

دیدگاهتان را بنویسید